di Paolo Luigi Maschio del 13/06/2020

Da tempo nel dibattito politico locale le conseguenze di carattere sociale, di sicurezza e di legalità indotte dalle elevate attività produttive della grande fabbrica in una città ed un territorio relativamente piccolo, ma con alta densità industriale, portano taluni a ritenere insostenibile il modello produttivo adottato dal Cantiere navale di Panzano.

            Se si parte dalla convinzione che si ha a che fare con problemi complessi e si vuole come credo evitare che questa convinzione scada in un atteggiamento pauperistico e antindustriale, cosa che non possiamo permetterci, vale la pena chiedersi, quale contributo al dibattito, se esiste concretamente la possibilità, e la necessità, di coniugare i due modelli, quello industriale e quello sociale.

            In termini di sostenibilità sociale e industriale si tratta di una sfida: da una parte la grande fabbrica, che sta cogliendo un momento di grande e duraturo sviluppo del mercato, si sviluppa inducendo nel territorio grandi benefici occupazionali ed economici diretti e riflessi ma anche disagio sociale; dall’altra la possibilità di trasformare in una grande opportunità di sviluppo sociale, culturale e demografico per il territorio, la presenza imponente di popolazione immigrata e quindi di invertire stabilmente una prospettiva di lungo termine indubbiamente segnata dal rischio della decadenza come conseguenza dell’ineludibile calo demografico autoctono.

            Non si possono dimenticare le crisi degli anni ‘70 e ’80 e la progressiva decadenza economica, occupazionale e demografica del territorio a quel tempo.

            Se deve cambiare o modificarsi il modello produttivo è anche necessario chiarire per quale modello sociale si sta lavorando, perché non è anacronistico, soprattutto per le giovani generazioni, ripristinare nostalgicamente modelli del passato, pena un’inesorabile decadenza economica e sociale dovuta ad un conflitto insanabile con la presenza della grande fabbrica.

            D’altro lato ci deve essere una consapevolezza della grande fabbrica che il prolungarsi e l’amplificarsi degli aspetti di insostenibilità tra il modello produttivo ed il contesto sociale è dannoso anche per gli interessi industriali.

            E’ pertanto necessario e indifferibile porvi rimedio nell’interesse di tutti.

            E’ utile un rapido excursus storico sull’evoluzione del Cantiere per capire come si è determinato l’attuale modello produttivo e se ci sono condizioni per modificarlo.

            Il Cantiere fu insediato nel 1907 dalla famiglia Cosulich quando Monfalcone non aveva più di 5000 abitanti, importando tecnici dalla Gran Bretagna e operai da territori circostanti e lontani, creando un’enclave industriale e sociale, il villaggio di Panzano.

            Una caratteristica peculiare di quell’operazione industriale fu l’originale pianificazione dell’intervento, non solo nelle infrastrutture, con le intese con l’allora Amministrazione territoriale, ma anche nella formazione delle necessarie professionalità e, come si diceva una volta, nelle condizioni migliori per assicurare la riproduzione della forza lavoro.

            Quella programmazione, non più ripetutasi nei decenni successivi, in particolare nel rapporto con il territorio, ha assicurato, basandosi certamente su criteri industriali tuttora validi, il successo dell’operazione e la crescita economica e sociale del territorio circostante in termini di sostenibilità complessiva, seppur connotata da elementi di dirigismo e di paternalismo.

            Il territorio nel tempo, per le necessità del Cantiere, è stato a più riprese terra d’immigrazione dalle aree circostanti, dal Sud e dall’area balcanica. L’occupazione tra le due guerre raggiunse abbondantemente le 10.000-11.000 unità in un contesto sociale di progressiva integrazione anche territoriale e non solo autoctona.

            Il periodo del dopoguerra è stato caratterizzato da due grandi riorganizzazioni: quella del Piano Caron del 1964 con la creazione dell’Italcantieri e dell’importante rinnovamento impiantistico del Cantiere, con la scelta della produzione di grandi navi mercantili e della produzione militare di sottomarini, quella del 1984 con la trasformazione della finanziaria di Stato Fincantieri in società operativa chiamata Fincantieri-CNI.

            Il periodo dell’Italcantieri è caratterizzato dalla continua assistenza dello Stato a sostegno della produzione ma anche da una progressiva perdita di competitività rispetto alla cantieristica giapponese e del Nord-Europa.

            La notevole presenza dell’azione sindacale porta negli anni ’70 al superamento del cottimo e alla pratica abolizione dell’appalto.

            Il rapporto storico e paternalistico tra il Cantiere e il territorio si interrompe: Italcantieri si muove con logiche industriali nazionali ignorando di fatto il rapporto con la città. 

            Non c’è però conflitto sociale per la notevole presenza di maestranze, anche allora non si trovava facilmente un parcheggio vicino al Cantiere, ma queste provengono da tutti i territori circostanti, anche dal Veneto oltre che dalla bassa friulana, con una mobilità collettiva assistita e contrattata per i lavoratori, cosa oggi assente.

            All’epoca, come detto, il settore viene fortemente sostenuto con piani di settore e creazione di domanda sia di navi mercantili che militari, ma si affaccia agli anni ‘80 in forte crisi di competitività nella produzione di navi mercantili tradizionali.

            La continuità produttiva del Cantiere a metà di quel decennio è assicurata con una commessa militare, la portaelecotteri Garibaldi per la MMI, e la nave gru semisommergibile Saipem 7000, oggi Micoperi 7000.

            La riorganizzazione di Fincantieri del 1984 segna uno spartiacque rispetto al periodo precedente e dà l’avvio al superamento della produzione di navi mercantili convenzionali con l’inizio nella seconda metà del decennio della produzione di navi passeggeri proprio a Monfalcone e successivamente a Marghera Venezia. Nel contempo le relazioni industriali sono caratterizzate da un progressivo e inesorabile calo occupazionale, dai 37.000 occupati diretti del 1975 ai 20.000 circa della fine del decennio, in parte recuperati con l’indotto, e alla reintroduzione dell’incentivo salariale legato agli incrementi di produttività, non più individuale ma collettivo: la nuova Società concentra operativamente nella produttività del lavoro e nella riduzione dei costi di trasformazione il recupero di competitività e di economicità.

            Con la produzione di navi passeggeri l’assetto tradizionale delle lavorazioni e delle professionalità si dimostra insufficiente e si fa quindi ricorso alla subfornitura chiavi in mano per le aree di arredamento ed anche all’appalto, nell’allestimento elettrico in particolare, pur essendo ancora preponderante la presenza di forza lavoro propria.

            La nuova forza lavoro arriva in buona parte dal Sud d’Italia, dalla Campania e dalla Sicilia in particolare e la sua provenienza sociale è sicuramente problematica.

            L’incertezza sulla costanza dei volumi produttivi, non tanto a Monfalcone quanto negli altri siti produttivi, e la convinzione che la voluta crescita della produttività, intesa come prestazione delle maestranze, non sia raggiungibile con certezza all’interno anche in ragione dei rapporti di forza nelle relazioni industriali, porta l’azienda ad adottare una strategia di progressiva riduzione dell’organico interno con un contestuale ricorso all’appalto unitamente ad una maggiore flessibilità operativa.

            Questa scelta, non supportata da una programmazione di lungo periodo prescinde ancora una volta da valutazioni di impatto nel tessuto sociale territoriale ed avviene senza relazioni preveggenti con le amministrazioni locali. Le stesse OO.SS., indebolite oggettivamente dalla progressiva riduzione degli organici e dalla difficoltà di rappresentare i lavoratori delle ditte di fornitura e di appalto, non sono in grado di intervenire efficacemente all’interno sull’organizzazione del lavoro e all’esterno, seppure in maniera riflessa, sugli effetti territoriali dell’attività industriale.

            Il tessuto industriale di piccole imprese, la forte disponibilità di manodopera meridionale, campana e siciliana, ma anche slava in concomitanza alla crisi della cantieristica croata, asseconda concretamente questa scelta che diventa definitiva sul finire degli anni ’90 con gli esodi dovuti alla legge sull’amianto.

            L’esodo è massiccio e tale da portare in poco più di un lustro alla sostituzione dell’80% della forza operaia e al 50% di quella impiegatizia: questo non consente all’azienda di ripristinare in maniera consueta le necessarie professionalità.

            I volumi di produzione vengono realizzati con l’apporto massiccio dell’indotto, per scelta e per stato di necessità.

            Schematicamente si può dire che l’azienda risolve il problema della produttività legata alla prestazione lavorativa appaltando progressivamente negli anni il lavoro manuale, ad eccezione di quello assistito dagli impianti tecnologici, e conserva all’interno con proprio personale le attività tecno-gestionali di controllo e di collaudo, oltre a quelle amministrative. Anche nelle attività progettuali si ricorre all’indotto, per far fronte al volume di lavoro e alla sua variabilità, conservando però all’interno le attività progettuali qualificanti il proprio know-how.

            L’ultimo ventennio è caratterizzato dal consolidamento della produzione esclusiva di navi passeggeri e dall’avvento di manodopera extracomunitaria a basso costo e ancor più precaria, a partire dalle lavorazioni più umili e pericolose, pulizia, pitturazione e coibentazione. L’occupazione diretta scende agli attuali livelli, poco più di 8000 unità a livello aziendale, 1500 in Cantiere, mentre quella indotta cresce fino ad un rapporto di 5 a 1. Cambia però la natura dell’occupazione diretta: l’azienda infatti cura la formazione e l’assunzione di tecnici per centinaia di unità all’anno; se negli anni ’70 il rapporto operai/impiegati era di 7 a 1, oggi è 1 a 1.

            Va detto che questo processo è comune a tutta la cantieristica europea ed è stato anticipato da altre cantieristiche, in particolare quella tedesca, già a partire dagli anni ’60.

            In sintesi, il forte e stabile sviluppo della produzione degli ultimi anni e quello prevedibile degli anni futuri, la trasformazione dell’azienda nell’ultimo decennio dalla dimensione nazionale ad una multinazionale leader di mercato, con il progressivo passaggio dell’occupazione diretta dalla prevalenza operaia ad una tecnico-gestionale, un modello produttivo basato sul ricorso alla subfornitura e all’appalto, la indubbia carenza di manodopera operaia locale e quindi la presenza di manodopera proveniente da Paesi con culture e costumi molto differenti da quelli autoctoni, hanno sconvolto il preesistente ambiente di vita territoriale e inciso nelle relazioni tra le persone determinando nella popolazione residente diffusa insofferenza.

            Queste criticità fanno dell’area monfalconese una sorta di laboratorio sociale originale ma comune in prospettiva ad altre realtà, se assumiamo la condizione di rimanere un paese industriale.

            Se si tratta di un laboratorio sociale, allora è necessario mettere in campo analisi e studi che trattino una situazione sociale complessa e che portino ad una visione del futuro, ad un progetto di trasformazione.

            Da più parti nelle realtà socio-industriali evolute questo progetto si traduce nel concetto di Smart City o meglio, nel caso specifico, Smart Community.

            Il volume di lavoro del Cantiere, da considerare consistente per parecchi anni, al di là delle difficoltà auspicabilmente transitorie indotte dalla pandemia, consente di affrontare senza alibi i problemi con lo strumento, seppur tardivo, della programmazione e del confronto dell’azienda con il territorio di insediamento.

            Del resto, nel suo piano di sostenibilità, l’azienda ha indicato nel confronto con i territori di insediamento uno degli strumenti più importanti per realizzare il proprio piano industriale in maniera compatibile. Questa disponibilità va quindi verificata e sollecitata, nella logica della responsabilità sociale, allo scopo di sostenere e di promuovere una concreta progettualità per il miglioramento della situazione sociale in essere.

            Il territorio però deve potersi rappresentare, anche con un’iniziativa vertenziale, nella sua ampiezza: Monfalcone non ha la dimensione per rispondere e risolvere da sola le contraddizioni e gli impatti di una forte presenza di lavoratori, per il 60% extracomunitari e 40% comunitari, ma stranieri seppur residenti e di circa 80 nazionalità differenti; un territorio ampio può dare certamente risposte più sostenibili di accoglienza, di integrazione e di servizi, con un adeguato sostegno alla mobilità e alla residenza, e quindi rappresentare una parte della soluzione.

            Tutto ciò richiede un approccio inclusivo e volontà dell’insieme delle Amministrazioni territoriali di non sottrarsi alla collaborazione perché tutti ne possano trarre vantaggio: è una questione politica e di consenso critico, ma ineludibile; necessario oltretutto per esercitare la responsabilità della pianificazione territoriale.

            Sul piano industriale l’azienda deve riconsiderare che questo modello produttivo, anche sulla base degli accordi sindacali, non fa crescere la capacità industriale complessiva dell’indotto se non si riduce drasticamente la precarietà di rapporti puramente commerciali. La logica del partenariato, in parte in essere, dovrebbe estendersi con decisione per dare stabilità alle aziende, creare condizioni di aggregazione e di crescita industriale, di qualificazione e di qualità, eliminare le aziende che non sono all’altezza, ridurre oggettivamente lo spazio dei rapporti di lavoro sfruttati, precari, con bassi salari e con scarsi diritti; al contempo, creando maggiore trasparenza, si ridurrebbe lo spazio alle infiltrazioni malavitose e ad operazioni di riciclaggio. Al di là dei protocolli di legalità e di approcci formali basati sul controllo, è richiesto anche questo tipo di azione se si vuole combattere davvero le storture e le illegalità che il sistema intrinsecamente produce.

            In questo quadro le politiche occupazionali dell’azienda, oggi concentrate nelle professionalità e nei ruoli tecnico-gestionali, possono contribuire alla riduzione delle criticità: il recupero mirato di attività operaie, professionalmente elevate e perdute progressivamente con l’esternalizzazione, con risorse “locali” pur di non semplice reperibilità nonostante i tassi di disoccupazione elevati, costituirebbe un segnale di inversione di tendenza e di creazione di maggior consenso del proprio operato. C’è un know-how dei mestieri operai cosiddetti “tradizionali”, che non può essere delegato agli appalti, ma che è caratterizzante per l’azienda in un’ottica di miglioramento e di innovazione dei processi produttivi, altrimenti esso viene delegato all’esterno e quindi perduto.

            Rimane il problema sociale e politico dell’accoglienza e dell’integrazione: l’azienda ha bisogno di una politica inclusiva; una politica di emarginazione le è oggettivamente negativa e contraria ai propri interessi, ne va preso atto: se non c’è questa condivisione non c’è neanche la possibilità di affrontare i problemi.

            L’accoglienza e l’integrazione richiedono, nella condivisione di una comune prospettiva, il potenziamento dei servizi, lo sviluppo di iniziative culturali di studio e di conoscenza, di rispetto delle proprie tradizioni e religioni senza integralismi: la laicità e  la sicurezza sono prerequisiti  per questo ma vanno promossi e acquisiti nel tempo con iniziative adeguate.

            Servono anche risorse economiche, alcune vanno chieste all’azienda per iniziative mirate, altre vanno chieste in termini di fiscalità di ritorno: la fiscalità prodotta dall’azienda e da chi vi lavora non può ritornare alla Regione in maniera indiscriminata ma invece va orientata significativamente e specificamente ad aiutare il territorio d’insediamento dell’azienda su iniziative prodotte dal confronto e dalla programmazione che ne deriva.

            In conclusione, la grande fabbrica, non potendo soggiacere alla carenza di risorse locali, al contempo non può da un lato trascurare l’impatto sociale della propria presenza, impatto che può determinare un ostacolo al suo stesso sviluppo, dall’altro il territorio e le sue Amministrazioni devono poter contare nella condivisione pianificata dei problemi, nella responsabilità “sociale e ambientale” dell’azienda e nella programmazione di interventi che sviluppino servizi sociali, la mobilità, l’integrazione sociale, la formazione e l’avviamento al lavoro, la salute, la cultura.

            Un territorio cioè che non viene “usato” ma che usufruisce di una grande presenza industriale per promuovere il benessere e la qualità del proprio futuro, non trascurando la memoria storica del proprio passato, di come si è sviluppata la presenza del Cantiere con valori occupazionali anche ben superiori a quelli attuali.

            Nel contempo la ricerca di soluzioni sociali non può essere ristretta all’ambito cittadino ma deve potersi estendere ad un territorio più ampio, con il supporto anche di una mobilità programmata ed assistita, sdrammatizzando una presenza concentrata quasi esclusivamente in Monfalcone.

            Vanno allo scopo convogliate e finalizzate risorse economiche specifiche che possono rivendicarsi proprio in una parte di quelle che la grande fabbrica versa fiscalmente in maniera indistinta all’erario.

            Rispetto al passato si intravvede una diversa sensibilità, un diverso approccio e responsabilità della grande fabbrica, dotatasi recentemente di un proprio “Piano di sostenibilità”, oltre che firmataria di accordi specifici, certamente anche incalzata dalle Amministrazioni locali: si tratta allora anche per quest’ultime di individuare obiettivi, strumenti e azioni coordinate atte a coniugare le diverse esigenze, le quali certamente hanno rappresentato ed ancora rappresentano situazioni di conflitto